[Zoom] Interview de Capucine Virmoux, chief of staff chez Kymono

C’est tout l’enjeu et toute la complexité du fameux culture fit.

Ce que je cherche avant tout, c’est à comprendre le rapport du candidat à la persévérance et à l’échec. À travers ses expériences passées, on essaie de mesurer à quel point il ou elle est à l’aise avec le fait de tomber… puis de se relever.

Chez nous, échouer une fois, c’est OK. Au-delà, ça pose question. On attend de chacun qu’il donne le meilleur de lui-même et qu’il se dépasse réellement.

Sur les profils commerciaux par exemple, un esprit de compétition trop marqué peut être un signal faible négatif. On privilégie l’entraide, le collectif, plutôt qu’une logique de “requins” qui se battent pour un client au détriment de l’équipe.

Et sur le volet GAME ON, je suis très attentive à l’énergie vitale de la personne : est-ce quelqu’un de réjoui ? Comment célèbre-t-elle les victoires, notamment collectives ?

Nous sommes un collectif d’individus qui rayonnent et cette énergie doit se ressentir dès l’entretien.

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Qui a dit que ce n’était plus obligatoire ? Tout dépend de l’entreprise et des attentes partagées.

Pour que les équipes aient envie de venir au bureau, il ne suffit pas d’imposer : il faut expliquer le pourquoi. La pédagogie fonctionne toujours.

L’atmosphère est clé et elle naît directement de la culture. Si les équipes sont chaleureuses, accueillantes, si les échanges sont utiles et apportent quelque chose, alors il n’y a même plus besoin de se poser la question : les gens viennent naturellement.

Les rituels jouent évidemment un rôle central, à condition qu’ils soient pensés pour l’équipe, et avec elle.

Un exemple très simple : organiser un running club le mardi soir, alors que l’un a padel, l’autre poterie, et d’autres des enfants : personne ne viendra.

À l’inverse, un déjeuner collaboratif le jeudi, pensé en fonction des emplois du temps réels, fonctionne beaucoup mieux.

Comme souvent, il ne s’agit pas de copier ou de dupliquer des recettes toutes faites, mais de bien connaître son équipe et de s’adapter à elle.

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Tout commence par l’implication.

Sans engagement, on glisse vite vers des travers qui ne satisfont personne : relâchement, manque de vigilance, sujets survolés.À l’inverse, quand les équipes sont conscientes des enjeux, de leur contribution, qu’elles sont reconnues et valorisées, alors l’exigence se maintient naturellement.

L’exigence n’est pas une contrainte : c’est une conséquence directe de la mobilisation collective.

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Je vois ce rôle comme celui d’un chef d’orchestre… dans l’ombre.

L’objectif, c’est que tout fonctionne de manière fluide, presque invisible, sans que personne n’ait le sentiment d’une intervention permanente.

Cela demande beaucoup d’agilité et très peu d’ego. Il faut accepter de mettre en place énormément de choses pour faciliter le travail des équipes, sans chercher à être au centre.

J’aime bien le parallèle avec un couteau suisse : un rôle très opérationnel, avec une envergure profondément stratégique.

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