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Un pack gratuit pour démarrer la rentrée RH du bon pied : livret d’accueil, modèle d’onboarding, relance de la communication interne, fiche spéciale alternants. Prêt à l’emploi, pensé pour gagner du temps.
Télécharger la ressourceLa première friction, c’est le décalage entre la vision du ou de la dirigeant.e et sa traduction opérationnelle dans le quotidien de l’entreprise. La stratégie est souvent claire dans sa tête, mais elle se dilue ou se déforme en cascade dans l’organisation. La deuxième, ce sont les jeux d’alliances internes. J’observe trop peu de sponsors engagés, ou au contraire des détracteurs silencieux, qui freinent l’exécution sans jamais s’opposer frontalement. Enfin, je dirais qu’une prise de décision excessivement centralisée par le/la dirigeant.e finit par ralentir toute la machine, crée de la dépendance et empêche l’organisation de gagner en autonomie et en vitesse. En voulant aller vite mais en décidant seul.e on s’auto crée un nombre importants de frictions.
Je commence toujours par cadrer l’audit. C‘est à dire, définir ce que l’on veut regarder, mais aussi ce que l’on choisit de ne pas traiter tout de suite. Forcément plus le périmètre est étendu moins il sera possible d’aller en profondeur rapidement.
Pour moi parmi les premiers gestes indispensables, il s’agit de beaucoup écouter, de lire la documentation et livrables du passé, de confronter les points de vue entre les membres de l’entreprise. Le tout, en gardant une vraie hauteur de vue. L’erreur classique serait de plonger trop vite dans l’opérationnel et donc de se noyer dans les détails. Notamment car je distingue l’audit RH fonctionnel d’un audit juridique mené par un.e avocat.e en droit social.
La gestion des émotions, sans hésiter ! Savoir entendre, recevoir, parfois encaisser, sans perdre soi-même le contrôle. En RH, comme sur un terrain, si tu te laisses embarquer émotionnellement, tu perds parfois ta lucidité et ta légitimité. La maîtrise émotionnelle est une compétence clé dans les contextes tendus.
Bien-sûr cette carapace est temporaire, je pense que c’est essentiel de se forcer à se reconnecter avec ses émotions dans un second temps, et même avec de l’aide si cela est possible. Sinon on devient un robot, ce qui serait inefficace pour ces métiers.
Dans les deux cas, tout commence par de l’empathie et une posture très basse. Je pense que le coach doit faire seul au départ l’exercice d’adaptation pour se mettre à la place de son coacher. C’est le seul moyen d’être ensuite pertinent dans les formulations/postures qu’on utilisera. Je pense qu’il faut accepter de travailler dans les zones grises, c’est à dire pas seulement aider à faire respecter les règles, mais surtout l’esprit des règles. On passe beaucoup de temps à identifier les zones de risque, à anticiper les dérapages possibles, et à ajuster la posture attendue selon le contexte.
Je commence par tenter de démontrer ma valeur très concrètement et le plus rapidement possible en résolvant leurs problèmes du moment. En priorité ceux qui leur crée une chrge mentale dont il ou elle n’arrive pas à se débarrasser. Ensuite une fois la confiance établit ce sera en les coachant, en les aidant à décider, et toujours en absorbant une partie de leur charge mentale. Je peux jouer un rôle de bouclier.
Ensuite, je développe ma crédibilité auprès des personnes qu’ils écoutent vraiment, pour qu’elles deviennent des sponsors naturels de la démarche RH.
Enfin, je pose des indicateurs clairs dès le début de mission pour mesurer l’impact réel sur la performance et la rétention. Comme ça on suit concrètement si nos actions ont de l’impact ou non.
Principalement sur la capacité à distinguer ce qui est vraiment important de ce qui ne l’est pas et donc pas extension à choisir en conscience sur quoi se concentrer dans l’instant présent. J’insiste aussi beaucoup sur la connaissance de soi. C’est à dire comprendre ses biais pour éviter les ornières et s’appuyer sur ses zones d’excellences.
Je crois que le.a DRH est un catalyseur pour l’entreprise, mais aussi pour ses propres équipes. Surtout parce que les équipes RH, bien souvent, n’ont pas leur propre RH pour les soutenir. Donc c’est au DRH de faire l’effort de passer en “mode coach”.
D’abord par la posture que le RH adopte dans chaque interaction, qui doit s’adapter au contexte et aux interlocuteurs. Ensuite en positionnant clairement les RH comme garants du cadre juridique, les règles ne sont pas des freins, ce sont des repères qui évitent de tout réinventer en permanence. Enfin, la résilience est effectivement centrale pour moi. Dans ce métier il faut savoir se protéger pour perdurer. Notamment si on veut rester pertinent et proactif dans des phases de forte pression, type hypercroissance, M&A, restructurations. Je pense que la clé c’est de réussir à identifier et manager intelligemment les temps forts et les temps faibles.
pour ne louper aucune de nos actus
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