Le management de transition, ou mobilité verticale, est un levier de performance à intégrer dans sa stratégie RH. Comment s’appuyer sur la mobilité verticale dans sa politique RH ?
Le capital humain d’une entreprise ou d’une organisation est déterminant dans sa faculté à s’adapter aux transformations et aux enjeux de son secteur d’activité. Le management de transition, ou mobilité verticale, est un levier de performance à intégrer dans sa stratégie RH. Pourquoi et comment s’appuyer sur la mobilité verticale dans sa politique RH ?
Au sein d’une entreprise ou d’un groupe, les évolutions de carrière des collaborateurs peuvent suivre différents parcours. La mobilité professionnelle interne, ou crossboarding, présente plusieurs facettes : mobilité horizontale, mobilité transversale, mobilité géographique et mobilité verticale.
Management de transition, la mobilité verticale amène un collaborateur déjà en poste dans l’entreprise à évoluer vers un poste hiérarchiquement supérieur ou inférieur. Avec ce recrutement interne, l’évolution de carrière du collaborateur concerné peut donc être ascendante, avec une promotion par exemple, ou descendante, avec un déclassement.
L’accès au nouveau poste se fait toujours au sein du même service, à un niveau différent de la hiérarchie. Contrairement à ce qu’il se passe avec une opportunité de mobilité horizontale, le collaborateur ne change pas de pôle ni de métier. Sa fiche de poste, son niveau de responsabilité, son statut social fluctuent.
La mobilité verticale peut être complémentaire à la mobilité géographique lorsque le lieu de travail se trouve sur un autre site.
Toutes les catégories socioprofessionnelles, toutes les professions peuvent être concernées par ce type de mobilité, qui est aussi intergénérationnel.
Pour les projets professionnels individuels des collaborateurs comme pour la performance collective de l’entreprise, faire de la mobilité verticale offre plein d’avantages.
À terme, l’immobilité professionnelle peut lasser le personnel. L’ouverture d’opportunités professionnelles internes offre des perspectives aux collaborateurs, qu’ils soient carriéristes ou non.
Ouvrir des postes au recrutement en interne permet aussi aux collaborateurs de pouvoir profiter d’un ascenseur social, quel que soit leurs cursus, leurs trajectoires.
Recruter des collaborateurs en externe demande un fort investissement en temps et en argent. Celui-ci diminue avec le recrutement interne et plus particulièrement la mobilité verticale.
Si les jeunes recrues apportent du renouveau dans un service, avoir dans ses effectifs des collaborateurs ayant de l’ancienneté, expérimenté et qui connaissent bien l’entreprise permet de garder un bon niveau d’expertise et même d’excellence. La gestion des ressources humaines se soucie de fidéliser le capital humain.
S’inscrivant dans l’expérience collaborateur, avoir une politique de mobilité interne contribue à retenir les talents dans une même société, à les fidéliser.
Gérer les entrées sorties du personnel demande beaucoup d’efforts au service RH. Une véritable stratégie GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) est indispensable. La mobilité verticale se faisant en interne, les mouvements de personnel et le turnover sont mieux contrôlés.
Aussi, la mobilité verticale entre pleinement dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Au cours de leurs entretiens annuels, réunions managériales et autres évaluations de compétences, les collaborateurs font part de leurs ambitions professionnelles. Il est alors possible de détecter les profils internes intéressants selon les postes à pourvoir et de prioriser l’accès aux offres aux candidatures internes répondant aux critères de sélection et présentant les compétences clés du nouveau poste.
Partie intégrante de la GPEC, la mobilité verticale offre une vision à long terme de l’organigramme de l’entreprise.
Indispensable à la montée en compétences des collaborateurs et à la valorisation de leur travail, la formation professionnelle représente un coût conséquent pour l’entreprise. Fidéliser son personnel permet de maximiser le retour sur investissement (ROI) de la formation.
Tandis que la concurrence est rude dans tous les secteurs, l’engagement des collaborateurs est un élément clé de la performance de l’entreprise, de la qualité de service délivrée, de la qualité de vie au travail.
Mettre en place une politique de mobilité verticale, qui démontre aux collaborateurs des perspectives d’évolution de carrière, d’accès à des responsabilités, à un statut social supérieur, avec la valorisation du travail, renforce la marque employeur, la culture d’entreprise et l’engagement collaborateur.
Le management de transition vise à répondre aux besoins de l’entreprise en termes de recrutement, à court, moyen et long terme. Pluridisciplinaire, il se pilote par le pôle DRH par diverses actions.
Les managers doivent pouvoir détecter et gérer les talents dans leurs équipes, les mettre en avant à la direction des ressources humaines pour que le développement de carrière puisse s’opérer en interne et de façon verticale sur le plan hiérarchique.
La DRH doit anticiper et mener une veille permanente sur les besoins de l’entreprise en termes de recrutements et de plan de formation, notamment par rapport à l’évolution des métiers et aux postes vacants. Elle doit veiller à l’employabilité des collaborateurs pour développer un processus de mobilité verticale. Dans cette optique, le SIRH sert de base de travail à la fonction RH pour déceler les hauts potentiels pour un poste donné.
Un processus de recrutement par mobilité verticale s’accompagne d’une communication interne axée sur la transparence. La fiche de poste est communiquée à tous les collaborateurs, avec le détail des missions, du profil, de la rémunération, des avantages sociaux, de la date d’entrée en fonction… Une bourse de l’emploi interne peut être créée et diffusée en interne.
Cette démarche peut booster les candidats, qui vont donner le meilleur de leurs compétences pour obtenir la promotion désirée. Elle peut aussi attiser les tensions entre les postulants, qui entrent en concurrence les uns avec les autres jusqu’à la nomination du candidat retenu. Après la prise de poste, une rancœur peut subsister, avec un risque de démission silencieuse chez certains salariés. Le service des ressources humaines doit donc pouvoir agir de façon à gérer les conflits et faire de l’accompagnement de carrière pour tous les postulants : dialogue social, conseils RH, coaching et parfois outplacement.
La mobilité verticale est un outil de gestion RH qui permet des promotions, des mutations, du reclassement, de la gestion de carrière, de la motivation, de l’engagement collaborateur… Management de transition, la mobilité verticale compte parmi les leviers de l’entreprise pour performer et offrir une bonne qualité de vie au travail.
pour ne louper aucune de nos actus
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