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Le management de transition, ou mobilité verticale, est un levier de performance à intégrer dans sa stratégie RH. Comment s’appuyer sur la mobilité verticale dans sa politique RH ?
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Pourquoi le désengagement représente un manque à gagner considérable pour les entreprises ? Comment améliorer l’engagement des collaborateurs en créant une expérience salarié forte ? Quel sont les mesures à mettre en place pour offrir une expérience salarié forte à ses collaborateurs ?
Le capital humain d’une entreprise ou d’une organisation est déterminant dans sa faculté à s’adapter aux transformations et aux enjeux de son secteur d’activité. Le management de transition, ou mobilité verticale, est un levier de performance à intégrer dans sa stratégie RH. Pourquoi et comment s’appuyer sur la mobilité verticale dans sa politique de gestion RH pour faciliter les changements internes ?
Au sein d’une entreprise ou d’un groupe, les évolutions de carrière des collaborateurs peuvent suivre différents parcours. La mobilité professionnelle interne, ou crossboarding, présente plusieurs facettes : mobilité horizontale, mobilité transversale, mobilité géographique et mobilité verticale.
Management de transition, la mobilité verticale amène un collaborateur déjà en poste dans l’entreprise à évoluer vers un poste hiérarchiquement supérieur ou inférieur. Avec ce recrutement interne, l’évolution de carrière du collaborateur concerné peut donc être ascendante, avec une promotion par exemple, ou descendante, avec un déclassement. Cela nécessite une gestion attentive du changement pour maintenir la motivation des salariés.
L’accès au nouveau poste se fait toujours au sein du même service, à un niveau différent de la hiérarchie. Contrairement à ce qu’il se passe avec une opportunité de mobilité horizontale, le collaborateur ne change pas de pôle ni de métier. Sa fiche de poste, son niveau de responsabilité, son statut social fluctuent. Ceci peut présenter des défis pour l'organisation en matière de management et de gestion du personnel.
La mobilité verticale peut être complémentaire à la mobilité géographique lorsque le lieu de travail se trouve sur un autre site.
Toutes les catégories socioprofessionnelles, toutes les professions peuvent être concernées par ce type de mobilité, qui est aussi intergénérationnel. Elle permet de répondre à des besoins socio-économiques variés, en offrant des opportunités de carrière aux individus de toutes origines
La mobilité verticale comprend également des cas de changements de carrière plus drastiques, comme lorsque qu’un cadre décide de monter sa propre entreprise. Dans ce scénario, il y a un changement significatif de statut et de responsabilités, marquant ainsi une transition vers une nouvelle catégorie socioprofessionnelle.
Pour les projets professionnels individuels des collaborateurs comme pour la performance collective de l’entreprise, faire de la mobilité verticale offre plein d’avantages.
À terme, l’immobilité professionnelle peut lasser le personnel. L’ouverture d’opportunités professionnelles internes offre des perspectives aux collaborateurs, qu’ils soient carriéristes ou non. Cela renforce le dynamisme social au sein de l'entreprise.
Ouvrir des postes au recrutement en interne permet aussi aux collaborateurs de pouvoir profiter d’un ascenseur social, quel que soit leurs cursus, leurs trajectoires. Il s'agit d'une politique inclusive qui valorise chaque salarié.
Recruter des collaborateurs en externe demande un fort investissement en temps et en argent. Celui-ci diminue avec le recrutement interne et plus particulièrement la mobilité verticale.
Si les jeunes recrues apportent du renouveau dans un service, avoir dans ses effectifs des collaborateurs ayant de l’ancienneté, expérimenté et qui connaissent bien l’entreprise permet de garder un bon niveau d’expertise et même d’excellence. La gestion des ressources humaines se soucie de fidéliser le capital humain.
S’inscrivant dans l’expérience collaborateur, avoir une politique de mobilité interne contribue à retenir les talents dans une même société, à les fidéliser. Ceci est crucial dans un contexte de transition organisationnelle.
Gérer les entrées sorties du personnel demande beaucoup d’efforts au service RH. Une véritable stratégie GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) est indispensable. La mobilité verticale se faisant en interne, les mouvements de personnel et le turnover sont mieux contrôlés. Cela nécessite une direction stratégique pour aligner les besoins de l'entreprise avec les compétences des salariés.
Aussi, la mobilité verticale entre pleinement dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Au cours de leurs entretiens annuels, réunions managériales et autres évaluations de compétences, les collaborateurs font part de leurs ambitions professionnelles. Il est alors possible de détecter les profils internes intéressants selon les postes à pourvoir et de prioriser l’accès aux offres aux candidatures internes répondant aux critères de sélection et présentant les compétences clés du nouveau poste.
Partie intégrante de la GPEC, la mobilité verticale offre une vision à long terme de l’organigramme de l’entreprise.
Indispensable à la montée en compétences des collaborateurs et à la valorisation de leur travail, la formation professionnelle représente un coût conséquent pour l’entreprise. Fidéliser son personnel permet de maximiser le retour sur investissement (ROI) de la formation.
Tandis que la concurrence est rude dans tous les secteurs, l’engagement des collaborateurs est un élément clé de la performance de l’entreprise, de la qualité de service délivrée, de la qualité de vie au travail.
Mettre en place une politique de mobilité verticale, qui démontre aux collaborateurs des perspectives d’évolution de carrière, d’accès à des responsabilités, à un statut social supérieur, avec la valorisation du travail, renforce la marque employeur, la culture d’entreprise et l’engagement collaborateur.
Le management de transition vise à répondre aux besoins de l’entreprise en termes de recrutement, à court, moyen et long terme. Pluridisciplinaire, il se pilote par le pôle DRH par diverses actions. Le directeur des ressources humaines doit être impliqué dans chaque étape du processus de mobilité interne.
Les managers doivent pouvoir détecter et gérer les talents dans leurs équipes, les mettre en avant à la direction des ressources humaines pour que le développement de carrière puisse s’opérer en interne et de façon verticale sur le plan hiérarchique.
La DRH doit anticiper et mener une veille permanente sur les besoins de l’entreprise en termes de recrutements et de plan de formation, notamment par rapport à l’évolution des métiers et aux postes vacants. Elle doit veiller à l’employabilité des collaborateurs pour développer un processus de mobilité verticale. Dans cette optique, le SIRH sert de base de travail à la fonction RH pour déceler les hauts potentiels pour un poste donné.
Un processus de recrutement par mobilité verticale s’accompagne d’une communication interne axée sur la transparence. La fiche de poste est communiquée à tous les collaborateurs, avec le détail des missions, du profil, de la rémunération, des avantages sociaux, de la date d’entrée en fonction… Une bourse de l’emploi interne peut être créée et diffusée en interne.
Cette démarche peut booster les candidats, qui vont donner le meilleur de leurs compétences pour obtenir la promotion désirée. Elle peut aussi attiser les tensions entre les postulants, qui entrent en concurrence les uns avec les autres jusqu’à la nomination du candidat retenu. Après la prise de poste, une rancœur peut subsister, avec un risque de démission silencieuse chez certains salariés. Le service des ressources humaines doit donc pouvoir agir de façon à gérer les conflits et faire de l’accompagnement de carrière pour tous les postulants : dialogue social, conseils RH, coaching et parfois outplacement.
Mettre en place un programme de mobilité verticale efficace nécessite d'évaluer les besoins en talents et compétences de l'entreprise. Cela vous permettra de définir les postes clés à développer. Il est ensuite crucial d'établir des critères et des compétences claires pour chaque niveau hiérarchique afin de guider les salariés dans leur parcours de carrière à court et moyen terme. Travailler avec chaque employé pour élaborer un plan de développement individuel, incluant des formations, des projets spécifiques et des opportunités de mentorat, est essentiel pour assurer une progression cohérente.
Pour assurer une mobilité verticale réussie, il est également important d'investir dans des outils spécifiques dédiés à la gestion de la mobilité interne et la gestion prévisionnelle des emplois. Des plateformes comme celles utilisées pour l'onboarding peuvent faciliter les transitions internes. De plus, obtenir régulièrement des feedbacks de vos collaborateurs permettra de mieux comprendre leurs attentes et les éventuels obstacles à la mobilité professionnelle, rendant les actions plus ciblées et efficaces. Cela nécessite un engagement fort de la part des managers et des responsables RH pour maintenir une dynamique efficiente.
La mobilité verticale est un outil de gestion RH qui permet des promotions, des mutations, du reclassement, de la gestion de carrière, de la motivation, de l’engagement collaborateur. Management de transition, la mobilité verticale compte parmi les leviers de l’entreprise pour performer et offrir une bonne qualité de vie au travail. Elle est également un moyen de relever les défis socio-économiques contemporains.
Wobee est une solution RH tout-en-un qui se distingue par son approche complète de l'accompagnement des collaborateurs dans tous leur moment de vie clé. Wobee propose des outils spécialement conçus pour faciliter la mobilité interne des collaborateurs, en particulier via le crossboarding, qui accompagne le passage d’un poste à un autre au sein de l’entreprise.
Wobee permet ainsi aux entreprises de transformer la mobilité interne en un véritable levier d'engagement et de performance.
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