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L'importance de l'expérience salarié dans le parcours professionnel n'a jamais été aussi cruciale. En mettant l'accent sur les moments clés de leur parcours, découvrez comment une attention particulière à l'expérience salarié peut renforcer l'engagement, la fidélisation et la satisfaction au sein de l'entreprise.
Télécharger la ressourceFeedback is often overlooked. Yet several studies tend to show that constructive feedback without judgment, based solely on facts, from the manager to the teams, can have significant positive repercussions.
An essential element of working life, feedback (also called comments or evaluations) is beneficial for both the company and its collaborators. This exchange allows for assessment of work performed and opens the door to continuous improvement. Here are a few tips for giving feedback that will serve your teams well.
Feedback is also described as a process of exchanging information, providing observations about performance, or more broadly, commenting on what you've observed. It's an exchange where one person gives their point of view on how another person is performing, both professionally and behaviorally. This feedback can be positive, negative, or constructive. It can also be formal or informal. The goal is to help employees understand how they are perceived and to encourage them to reflect on themselves and their work.
There are three main types of professional feedback. These can be positive, negative, or constructive.
The objective of feedback is to provide teams and collaborators with information on their performance, which will help them develop and progress. This exchange is mutually beneficial: the person giving feedback refines their observation skills, while the person receiving it gains insight into their strengths and areas for improvement.
Pour réaliser un bon feedback, plusieurs méthodes différentes existent. Ici, nous allons nous focaliser sur deux d’entre elles uniquement.
FEEDA est un acronyme, pour Facts (faits), Emotions (émotions), Evaluation (évalutation), Desire (désire) et Agreement (accord). C’est une approche constructive et structurée, qui permet de fournir un feedback complet à ses équipes :
Cette première étape consiste à décrire les faits, de manière objective, sans porter de jugement (qu’il soit positif ou négatif). L’idée est de se concentrer uniquement sur des données vérifiables, factuelles. Par exemple :
Cette seconde étape consiste à porter une analyse sur les faits énoncés. En tant que manager, vous pouvez partager vos émotions sur ce que vous venez de souligner. Par exemple :
La phase d’évaluation a pour objectif de souligner l’impact des faits, sur l’entreprise ou sur l’équipe. L’idée n’est pas de généraliser, mais de se focaliser sur les conséquences concrètes que tel ou tel comportement, que telle ou telle décision a sur la vie de votre équipe.
Dans le cas où une personne arrive tous les jours en retard, cela peut laisser supposer des passe-droits ou la sensation d’un management un peu trop léger, les autres personnes pouvant, elles aussi, prendre la décision d’arriver 15 - 30 minutes après l’heure initialement privée. Pour éviter cela, il est préférable de rapidement faire savoir que le retard a des conséquences sur les réunions, les plannings ainsi que sur la cohésion d’équipe.
Cette phase consiste à donner des pistes, donner des solutions, afin de garantir le retour “à la normale”. Reprenons l’exemple des retards. Pour éviter que les réunions ne débutent trop tard ou que les plannings décidés en début de semaine soient respectés, veillez à vous assurer que tout le monde arrive en temps et en heure.
Outre votre volonté en tant que manager, il faut aussi l’accord des équipes ou des personnes concernées pour que tout rentre dans l’ordre. C’est une étape de dialogue et d’échange même s’il est essentiel de se rappeler qu’en tant que manager, vous avez le dernier mot sur la décision à prendre.
DESC, pour Describe (décrire), Express (exprimer), Specify (spécificer) et Consequences (conséquences) est une autre méthode de feedback souvent utilisée par le management, pour faire passer un message, une volonté.
Comme pour la méthode FEEDA, la méthode DESC débute par une phase de description. Vous devez, là aussi, décrire la situation ou encore le comportement de votre collaborateur, en vous concentrant sur les faits et uniquement les faits.
Dans cette seconde étape, vous pouvez alors décrire vos émotions, votre ressenti par rapport à la situation en question. Comme toujours, ne pas faire de blâme ou d’accusation, mais simplement poser son ressenti.
Dans cette troisième étape, vous devez spécifier à l’autre personne, ce que vous attendez d’elle à l’avenir. Les demandes en question doivent être concrètes et, naturellement, réalisables !
Via cette dernière étape, vous pouvez expliquer les conséquences (qu’elles soient positives ou négatives) de la situation observée ou du comportement de l’individu ainsi que les répercussions que leurs actions pourraient avoir si vos demandes ne sont, in fine, pas respectées.
Globalement, la méthode FEEDA est un peu plus complète que la méthode DESC, de par son étape en plus, celle de l’évaluation.
Celle-ci permet à tout le monde d’avoir et comprendre le contexte autour de la demande et l’impact que ce qui est mis en place peut avoir sur la vie de l’entreprise.
Enfin, la méthode FEEDA est souvent privilégiée pour les retours généraux, d’équipe, tandis que la méthode DESC vise généralement à aborder un comportement ou un problème spécifique.
Attention toutefois. Si donner des feedbacks est impératif, il faut avoir à l’esprit qu’il est possible de se tromper. Voici donc la liste de quelques-uns des principaux pièges à éviter pour que votre stratégie de retour soit la plus efficace possible.
Dans la culture managériale française, voire dans la société de manière générale, les retours positifs n’ont pas vraiment lieu d’être. En effet, les retours concernent surtout les feedbacks négatifs - correctifs. Or, ce serait une erreur de ne jamais souligner les choses qui sont réalisées et, qui plus est, le sont bien.
Souligner les réussites individuelles ou collectives, c’est reconnaître les efforts entrepris ainsi que la valeur de ses collaborateurs. C’est aussi leur montrer que le management voit tout, qu’il s’agisse d’éléments positifs ou négatifs et que rien n’est laissé au hasard au sein de l’entreprise.
Attention toutefois à ne pas tomber dans la surenchère. De manière générale, on estime qu’un ratio de 2 à 3 retours positifs, pour un retour correctif, est souvent le bon, même si cela est propre à chacun. Libre à vous d’adapter selon vos propres observations et votre expérience.
C’est la technique du “+, -, +”, à savoir un feedback positif, puis un correctif pour à nouveau terminer sur un point positif. Si l’intention est louable, les experts RH ont tendance à privilégier un élément par feedback, plutôt que plusieurs.
Le cerveau humain est connu pour parfois faire le tri, ne conservant que ce qu’il l’arrange. Dans le cas d’un feedback sandwich, le collaborateur avec qui vous échanger peut ainsi garder uniquement en tête le dernier point positif et occulter les axes d’amélioration que vous avez proposé !
Le rôle du manager est d’énoncer les faits et de tirer des conclusions sur ces derniers. Ce n’est pas d’être dans la réprimande, le jugement de valeur.
Ainsi, plutôt que de pointer le doigt qu’un collaborateur a du mal à gérer son temps, il est préférable de lui notifier et lui proposer des axes pour s’améliorer, comme une formation d’une ou deux heures ou l’utilisation d’outils dédiés qui lui permettront d’automatiser certaines tâches qu’il maîtrise moins pour l’aider à se concentrer sur l’essentiel.
Un feedback correctif ne signifie en rien que vos équipes vont changer du tout au tout, en un clin d’œil.
Les changements opérationnels, structurels, prennent souvent du temps. Il ne faut d’ailleurs pas hésiter à faire des points d’étape, une fois tous les mois ou tous les deux mois, pour avoir le ressenti des personnes concernées par rapport aux retours effectués et aux changements observés (qu’ils soient positifs ou négatifs).
Certains managers ont tendance à penser que certaines choses peuvent se régler d’elles-mêmes. Or, certaines études tendent à démontrer que 8 collaborateurs sur 10 ont besoin de savoir ce qu’ils font de bien et / ou, de mal.
Et c’est là tout le rôle du manager. Sans entrer dans le micro-management et la surveillance à outrance, il faut savoir donner des indications, des pistes d’amélioration et ses félicitations lorsque cela est nécessaire, plutôt que de ne rien faire, que de ne rien dire.
Le feedback régulier, en entreprise, est essentiel ! Savoir les mener est une compétence tout aussi importante.
Ce type de retour est même réclamé par les collaborateurs qui estiment, à l’écrasante majorité, que ces derniers leur permettraient d’être bien plus efficaces dans leurs tâches quotidiennes.
Il est donc de votre rôle de manager de proposer ses observations, basées sur des faits (et non pas des suppositions), dans le but d’accompagner ses équipes de façon à leur permettre d’évoluer dans leur travail.
Dans le cas où vous ne vous sentiriez pas assez à l’aise ou légitime, n’hésitez pas à demander à votre hiérarchie, qui vous fera, elle aussi, ses propres feedbacks, de suivre des formations en la matière ainsi que certaines séances de coaching, pour pouvoir évoluer et être en mesure d’accompagner vos équipes du mieux possible.
pour ne louper aucune de nos actus
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